二社の供給先が同じ工場に依存していれば、代替供給の計画にはなりません。在庫の追加や生産の移転の前に、最重要品目について一枚にまとめた復旧計画を作成します。
実務上の枠組みは編集上の提案です。計算例はすべて仮のものであり、顧客の実績ではありません。取引固有の法律、税務、安全上の要件は、適切な資格・専門知識を持つ専門家に確認してください。
1. 生産停止につながる依存先を特定する
不足すると生産ラインが止まる、顧客への約束を守れなくなる、代替品の承認に長期間かかる品目から着手します。年間の購入額だけでなく、供給中断の影響に基づいて優先順位を付けます。
- 品目、承認済みの供給先、生産拠点、重要な上流原材料・部品、輸送経路、代替品の承認に要する期間を記録します。
- 代替供給先に、工場、上流の供給先、港を共用していないか確認します。社名が異なるだけでは、生産能力が相互に独立している証拠にはなりません。
2. 復旧時間と使用可能在庫を比較する
代替先の承認、製造、輸送、入荷検査に必要な時間を見積もり、使用可能在庫が需要を賄える日数と比較します。
計算例
仮の計算例：使用可能な在庫600個は、日当たり30個の需要に対して20日分です。適格性を確認した代替供給先からの補充に28日かかるなら、8日分が不足します。早めの切り替え、より速い輸送経路、使用可能な在庫の追加により、この不足を埋める必要があります。
3. 所在地だけでなく供給停止の原因となる依存先を分散する
OECDの2025年レビューでは、モデルで検証したシナリオにおいて、サプライチェーンの国内回帰が必ずしも強靱性を高めるとは限らないとされています。ここから導く実務上の示唆は、近隣の供給先を安全とみなす前に、共通の供給停止リスクを評価することです。
出典： OECD：サプライチェーン強靱性レビュー（2025）
- 同じ仕様、量産品の状態を代表するサンプル、試験発注を用いて代替供給先の適格性を確認し、検査の証拠を保管します。
- 納入までの総費用、独立した生産能力、復旧に要する時間を比較します。これらの確認を通過するまでは、連絡先を知っているだけの業者を適格な供給先とみなしません。
4. 発動条件を明記し、意思決定を演習する
「注意深く監視する」という指示を、具体的な判断ルールに置き換えます。例えば、確定した生産工程の遅延が代替供給先への切り替えに使える残り時間を超えた場合は、上位の責任者に判断を求めます。
- 購買の意思決定者、承認済みの緊急予算、供給先の連絡担当者、顧客への状況報告担当者を明確にします。
- 主要供給先が利用できない状況を想定した机上演習を行い、不足量を計算して切り替えを試します。在庫で需要を賄えない日数と、代替供給先の実際のリードタイムを記録します。